Olen esitellyt OSVI - osallistavan sisäisen viestinnän tutkimustamme erilaisille yleisöille kohta vuoden ajan. Kaikkialla se on herättänyt kuulijoissa hämmentävän kiihkeää keskustelua. Kyseessä on Päijät-Hämeen suurta kuntaliitosta ennakoiva organisaatioviestinnän tutkimus, jossa yhdessä tutkijakollegani Pasi Pekkolan kanssa etsimme työyhteisön kokemustietoa ja toiveita viestinnän ratkaisuista. Kohdeorganisaatio oli Lahden kaupunki, josta keräsimme haastattelutietoa organisaation työntekijöiltä ja lähiesimiehiltä. Lahden viestintävastaavien toiveet ja todellisuus johtamisviestinnästä täydensi kuvaa niistä lähtökohdista, joista muutosviestintää rakennettiin kun varauduttiin 10 kunnan yhteenliittymiseen. Tutkimuksen kestäessä kävi ilmi, että kuntaliitos ei toteudukaan. Se ei kuitenkaan haitannut, sillä kuntasektorille tyypilliseen tapaan Lahdessa riitti muutoksia. Eläköityminen ja esimiesten vaihtuminen koettiin suurimmaksi sisäiseksi muutokseksi ja ulkoapäin tulevat päätökset aiheuttivat nekin jatkuvaa muutospainetta kaupungin toiminnalle.
Ensimmäinen tutkimustulos oli se, että strategiset, laajamittaiset muutokset vaikuttavat organisaatiohierarkiassa eriaikaisesti. Siinä vaiheessa kun ylin johto on jo täysin vihkiytynyt muutokseen, pohtinut osatavoitteet ja vakuuttunut että muutos on välttämätön, lähiesimiehet ovat vielä odottavalla kannalla. Tällöin asiakaspinnassa toimivat operatiiviset työntekijät työskentelevät kuten ennenkin, korkeintaan lukevat paikallislehdestä juttuja, jossa vihjataan suuren muutoksen mahdollisuudesta. Se että omaa työtään koskevia asioita jouduttaa lukemaan lehdestä ennen kun tieto saadaan talon sisältä, koettiin yleisesti negatiiviseksi. Se murentaa johtoa kohtaan tunnettua luottamusta. Työyhteisö haluaa kuulla muutoksesta organisaation johdolta, myös muutoksesta aiheutuvista negatiivisista puolista. Muutoksesta toiseen elävä työyhteisö muokkaa realisteja: muutos on kehittämistä vain silloin kun sillä parannetaan jo olemassa olevaa tilannetta. Kehittämisen sijaan voi vastassa olla tilanteen huonontuminen. Tästä syystä yltiöpositiiviseen johdon viestiin suhtaudutaan epäilevästi. Kysyttiin myös mihin muutoksen jälkeistä tilannetta verrataan, jos organisaation rutiineihin ei kuulu toiminnan tavoitteiden saavuttamisen arviointi ja niistä keskustelu?
Osallistamalla johto delegoi valtaansa ja osallistumalla työntekijät ja lähiesimiehet välittävät käytännön asiantuntijatietoa päätöksenteon pohjaksi. Liian usein muutos on huononnus siitä syystä, että suunnitelmat tehdään ilman asiantuntijaa, tilaa käyttävää tai palveluja tuottavaa työntekijää. Mielenkiintoinen kysymys onkin se, miksi ovet suunnittelukabinetteihin eivät aina aukene kehityskohteen loppukäyttäjälle? OSVI-tutkimuksessa väitämme, että hyvinvointiviestinnän osa-alueet lisäävät työyhteisön hyvinvointia ja tuottavat parempaa laatua. Näitä osa-alueita on neljä, osallistuminen, yhteisöllisyys, luottamus ja kannustaminen. Päätöksentekoon osallistumalla työtiimit voivat tuntea yhteisöllisyyttä, oman ääneen näkyviin saaminen rakentaa luottamusta ja toimii kannustajana. Paperille kirjattuna tutkimustuloksemme vaikuttaa helpolta ja loogiselta. Onko käytännön ja teorian välinen ristiriita syynä siihen kiihkeään keskusteluun, jonka Osallistava sisäinen viestintä (OSVI) –tutkimuksemme herättää? Onko niin että vaikka yleinen koulutustaso on noussut ja organisaatioiden johto muodostuu yhä enemmän hallintojohtajista substanssiosaajien sijaan, oman työnsä asiantuntijoilla ei ole riittävässä määrin pääsyä osaksi todellista päätöksentekoa?
